Die Zukunftsforscherin Lena Papasabbas lotet in ihrem Buch „Radikale Zuversicht“ Möglichkeiten aus, wie uns positive Erzählungen aus der Krise führen können. Eine zentrale Rolle nimmt dabei die Kommunikation von Politik und Unternehmen ein. Ein Gespräch über humorvolle Gelassenheit, die Grenzen der Innovation und wie Zuversicht eigentlich klingt.
Sie sind Zukunftsforscherin. Wie sind Sie zum Thema „Radikale Zuversicht“ gekommen?
In der Zukunftsforschung lautet die Standardfrage oft: „Wie wird die Zukunft?“ In den letzten Jahren ist aber etwas anderes in den Vordergrund gerückt: „Wie sollen wir uns überhaupt zur Zukunft verhalten?“ Viele Menschen sind von Krisen, Umbrüchen und negativen Zukunftsbildern erschöpft. Ich wurde ständig gefragt, ob ich Optimistin oder Pessimistin sei. Daraus entstand für mich das Konzept der radikalen Zuversicht. Sie ist eine Haltung, die sich aus vielen Jahren Zukunftsforschung, aber auch aus einer sehr persönlichen Reflexion entwickelt hat.
Ist das Konzept den aktuellen Krisen geschuldet?
Es ist vor allem eine Antwort auf eine neue Form von Zukunftsmüdigkeit. Vor einigen Jahren war die Zukunft ein Sehnsuchtsthema. Seit der Pandemie als gefühltem Startpunkt großer Umbrüche wirkt Zukunft für viele eher tot. Die einzige Zukunft, an die viele kollektiv geglaubt haben, war eine technologische. Und selbst dort erleben wir gerade viel Ernüchterung. Umso wichtiger wird die Frage: Welche persönliche Beziehung habe ich zur Zukunft und hilft sie mir?
Was bedeutet „radikal“ in „Radikale Zuversicht“?
Radikalität braucht es heute schon, um Zuversicht überhaupt zu verteidigen. Gleichzeitig mag ich den Kontrast: „Zuversicht“ klingt sanft, freundlich, fast etwas harmlos. „Radikal“ hat Kante, etwas Trotz, eine gewisse Unbequemlichkeit. Diese Spannung passt auch gut zu einem Denken, das Ambivalenzen nicht auflösen will, sondern Gegensätze zusammenhält.
Sie plädieren dafür, Komplexität anzuerkennen und auszusprechen. Kommunikation muss aber oft schnell, klar und knapp sein. Wie geht das zusammen?
Komplexe Wirklichkeit lässt sich selten überzeugend herunterbrechen, indem man einfach mehr Fakten in weniger Worte presst. Was dagegen funktioniert: eine klare Botschaft, die ein Gefühl, ein sinnvolles Ziel oder ein Zukunftsbild transportiert. Das kann man prägnant formulieren. Und wenn das Interesse geweckt ist, kann man in die Tiefe gehen – über Dialog, zusätzliche Inhalte oder Beteiligungsformate.
Heißt das, die Kernbotschaft sollte bewusst Zuversicht enthalten?
Ja, aber nicht als reine Rhetorik. Es muss zuerst substanziell sein: Was bietet eine Organisation wirklich an? Welches positive, lebenswerte Zukunftsbild hat sie und welche Rolle spielt sie darin? Ohne dieses Fundament bleibt jede zuversichtliche Sprache Oberfläche. Wenn ein Unternehmen aber weiß, wofür es wirksam sein will, für Lebensqualität, Gesundheit, Umwelt, gesellschaftlichen Nutzen, kann es daraus ein Zukunftsbild entwickeln, das Menschen berührt.
Unternehmenskommunikation klingt oft kühl und technokratisch. Welche Rolle spielen Emotionen?
Emotionen sind nicht weich, sondern zentral, wenn es um Zukunft geht. Zusätzlich zu Gefühl ist Identität ein Schlüssel: In einer polarisierten Gesellschaft hat Kommunikation lange oft auf Abgrenzung, Status und Spaltung gesetzt. Gerade jetzt braucht es eher Verbindendes. Also Identifikationsangebote, die Zugehörigkeit herstellen, statt Menschen gegeneinander zu positionieren.
Wer trägt Verantwortung dafür, positive Zukunftsbilder zu schaffen?
Das ist eine politische Aufgabe, aber auch eine Aufgabe für Wirtschaft, Institutionen und professionelle Zukunftsarbeit. Es geht um einen Kommunikationsauftrag: Zukunft so zu vermitteln, dass Menschen wieder andocken können. Andere Länder investieren stärker in genau diese Art Zukunftsnarrative. In Deutschland und im deutschsprachigen Raum gibt es da noch eine spürbare Lücke.
„Great Again“-Bewegungen sind momentan sehr erfolgreich. Ist das nicht auch eine Form von Zuversicht – nur rückwärtsgewandt?
Absolut. Genau deshalb funktionieren solche Erzählungen: Sie bieten in einem Zukunftsvakuum ein scheinbar beruhigendes Versprechen an. Vergangenes wirkt vertraut, weniger unsicher und weniger bedrohlich als das Offene vor uns – Klima, KI, Wirtschaft, gesellschaftliche Umbrüche. Dazu kommt, dass das Gehirn Vergangenes gerne idealisiert.
Warum kann dieses Versprechen trotzdem nicht gehalten werden?
Weil es historisch kein echtes Zurück gibt, weil sich Gesellschaften permanent verändern. Und weil man fragen muss: Für wen war diese Vergangenheit eigentlich „great“? Für viele Gruppen war sie es nicht. Deshalb ist eine reine Rückwärtsutopie weder realistisch noch wünschenswert.
Sie sprechen im Buch auch von „Innovationismus“, der zu Enttäuschung führt. Warum?
Weil wir uns angewöhnt haben, Zukunft mit „Neu“ und „Technologie“ gleichzusetzen – beides ist verkürzt. Zukunft ist immer eine Mischung aus Alt und Neu. Und viele der größten Innovationen sind sozial, nicht technologisch. Etwa gesellschaftliche Rechte, Bildung oder neue Formen des Zusammenlebens. Gleichzeitig wurde „Innovation“ wirtschaftlich überdehnt: Alles wird als Innovation verkauft, obwohl es oft nur kleine Verbesserungen sind oder manchmal sogar Verschlechterungen. Das erzeugt Ermüdung und Misstrauen.
Welche Bedingungen sollten Unternehmen schaffen, damit Zuversicht glaubwürdig entsteht?
Ein starker Hebel ist Sinn und Richtung: Warum machen wir das, und welchen Mehrwert schaffen wir für Mitarbeitende, Gesellschaft oder Umwelt? Dann kommt Kultur: Es darf keine Diskrepanz geben zwischen dem, wofür man steht, und dem, was Mitarbeitende erleben. Wenn eine Organisation Lebensqualität predigt, intern aber Überlastung, schlechte Arbeitsbedingungen und Zynismus produziert, fällt das sofort in sich zusammen.
Entsteht Druck auch von Mitarbeitenden oder Kund:innen?
Ja, aber eher indirekt: Wenn Zuversicht und ein gemeinsames Zukunftsbild fehlen, verliert man Menschen. Vor allem Jüngere gehen schneller, wenn sie sich nicht wohlfühlen und keinen Sinn sehen. Ein gemeinsames Zukunftsbild – das Gefühl, an etwas Wirksamem mitzubauen – bindet oft stärker als Gehalt oder Bonus.
Woran erkennt man ein zuversichtliches Unternehmen?
Indikatoren sind Stimmung und Haltung: eine grundsätzlich positive Atmosphäre, weniger destruktiver Zynismus und kein strukturell etabliertes Meckern. Ein weiterer Marker ist Humor – nicht sarkastisch oder herablassend, sondern selbstironisch und auflockernd. Entscheidend ist: Zuversicht zeigt sich im Alltag, nicht im Leitbild.
In der Krisenkommunikation wirkt Zuversicht schnell wie Beschwichtigung. Wie kann man das verhindern?
Zuversicht beginnt gerade in Krisen mit Anerkennung: Transparenz, Akzeptanz, das Eingeständnis, dass etwas schiefgelaufen ist. Nichts ist schädlicher als Beschönigung zu Beginn. Vertrauen entsteht, wenn man erklärt, was passiert ist, Verantwortung übernimmt und zeigt, was man daraus lernt und konkret verändert – im Sinne einer guten Entschuldigung: „Es tut uns leid. Wir haben verstanden. Wir machen es künftig besser.“
Aber was, wenn offene Fehlerkultur im Kommunikationsumfeld bestraft wird – von politischen Gegnern oder empörungsgetriebenen Medien?
Diese Dynamik lässt sich nicht vollständig verhindern. Destruktive Kräfte suchen oder erfinden Fehler oft unabhängig davon, wie man kommuniziert. Wichtig sind Gelassenheit und ein realistisches Bild der Öffentlichkeit: Lautstarke Online-Stimmen sind nicht automatisch repräsentativ. Entscheidend ist die stille Mehrheit, die sehr wohl differenzieren kann. Ein großer Fehler ist, Kommunikation primär an der lautesten Minderheit auszurichten.
Wenn Zuversicht eine Stimme hätte – wie würde sie klingen?
Unaufgeregt, heiter-gelassen, nicht hysterisch-optimistisch. Dazu eine gute Portion Selbstironie. Sie vermittelt Ruhe und Klarheit statt aufgesetzter guter Laune.
